Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)

Luận án tiến sĩ kinh tế Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354).Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữa các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn 1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho. Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi cung ứng. 
Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8 nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗi cung ứng y tế. Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh nghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau: phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào.

MÃ TÀI LIỆU

CAOHOC.2023.00326

Giá :

 

Liên Hệ

0927.007.596

Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậu cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vận chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địa điểm, hoạt động thông tin. Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việc quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện. 
Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừa nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng. 
Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thì quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lời bình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những người không chuyên gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Người ta có thể thảo luận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện được nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế.
Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quân đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạch tốt ưu. Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏa sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, người ta nhắc đến hậu cần trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lược Côét. Nó được mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó không hoàn toàn giống như vấn đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội. Ví dụ, trong quân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cả các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt của công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép. 
Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập. Đó là cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của quân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bước sang cơ chế quản lý mới, mối quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị trường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với nhiệm vụ đảm bảo chất lượng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có những yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng được Chính phủ công nhận là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theo Thông tư số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo người dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khám chữa bệnh.
Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn.
Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu. 

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN    i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT    ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH    vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU    vi
PHẦN MỞ ĐẦU    1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC    17
1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức    17
1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng    17
1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức    29
1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức    39
1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng    39
1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện    41
1.3. Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức    45
1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng    45
1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện    50
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức    55
1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng    55
1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện    57
1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    60
1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước [18]    60
1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    66
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1    69
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI    70
2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện    70
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    70
2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    80
2.2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    90
2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá    90
2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    99
2.3. Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    106
2.3.1 Uu điểm    106
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân    108
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2    113
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI    114
3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    114
3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    114
3.1.2 Phương hướng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    117
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội    120
3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng    120
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng    123
3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lược hợp tác    127
3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ    128
3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chuyên môn    131
3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện    133
3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần    137
3.3. Khuyến nghị    139
3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ    139
3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng    140
3.3.3. Khuyến nghị với Bộ Y tế    142
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3    144
KẾT LUẬN    145
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN  ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, tổ chức    49
Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện    54
Bảng 2. 1. Thực trạng năng lực ra quyết định hậu cần trong bệnh viện    92
Bảng 2. 2. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu  của bệnh viện (Đối tượng CNV)    93
Bảng 2. 3. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu  của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    94
Bảng 2. 4. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng CNV)    95
Bảng 2. 5. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng Bệnh nhân)    95
Bảng 2. 6. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện    96
Bảng 2. 7. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện    97
Bảng 2. 8. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng CNV)    97
Bảng 2. 9. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    98
Bảng 2. 10. Thực trạng phối hợp giữa các khâu trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện (Đối tượng CNV)    99
Bảng 2. 11. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện    100
(Đối tượng CNV)    100
Bảng 2. 12. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    101
Bảng 2. 13. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tượng CNV)    101
Bảng 2. 14. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    102
Bảng 2. 15. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng CNV)    103
Bảng 2. 16. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    103
Bảng 2. 17. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng CNV)    104
Bảng 2. 18. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng Bệnh nhân)    105
Bảng 2. 19. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng CNV)    105
Bảng 2. 20. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân)    106
 
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản    24
Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng    24
Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng    25
Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ    33
Hình 1. 5. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất    38
Hình 1. 6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai    39
Hình 2. 1. Mô hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện    77
Hình 2. 2. Mô hình tổ chức Phòng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội    79
Hình 2. 3. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất    84
Hình 2. 4. Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện    85
Hình 2. 5. Tỷ trọng đối tượng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2012 – 2018    87
Hình 2.6.  Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so với năm 2017…………………………………………………………………………………………………100
Hình 3. 1 Mô hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật – Bệnh viện Trung ương Quân đội 108    124
Hình 3. 2. Mô hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật    125

You may also like...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

https://thaoduoctunhien.info/nam-dong-trung-ha-thao/    https://thaoduoctunhien.info/